LA STRATEGIE

Un fois le diagnostique du marché réalisé, l’entreprise doit s’y adapter aussi qu'à l’influence des éléments externes qu'elle ne maîtrise pas. C'est la phase stratégique.

En effet, ce n’est qu’après avoir étudié l’influence des facteurs économiques, politiques, ou encore l’influence des fournisseurs, des concurrents, que l'entreprise sera en capacité de positionner son offre, ou encore de se différencier.

Analyse de la concurrence

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001
L'entreprise est en permanence confrontée à la concurrence ; il en va ainsi dès sa création. Ce n'est qu’après avoir étudié les concurrents qu'elle sera en capacité de faire face aux offres existantes.

Sous-évaluer ou penser que la concurrence n'existe pas serait une grave erreur, même dans le cadre d'une innovation.

Consigne : reprenez la liste de vos concurrents directs et indirects. Pour chacun d’entre eux, répondez aux questions listées ci-dessous.

D’après la fiche d’identité de la concurrence

Quels sont :

  • Son chiffre d'affaires (évolution) ?
  • Sa taille (nombre de salariés) ?
  • Son adresse postale et l'adresse URL de son site ?
  • Sa date de création ?
  • Sa forme juridique ?

Utilisez les sites : infogreffe.fr ou encore Société.com et le n° de SIREN, pour récupérer ces informations.

Le numéro SIREN se compose de neuf chiffres. Vous le trouverez sur le site Internet de l’entreprise concurrente, dans ses conditions générales ou ses informations légales, ou sur les documents de l’entreprise tels que cartes de visite, devis, factures...

D’après leurs documents de communication

Quels sont les / le / la  :

  • Types de produits similaires proposés et leurs valeurs ajoutées ?
  • Prix pratiqués ?
  • Cibles de clientèles ?
  • Types de produits de substitution ?
  • Canaux de distribution (vente directe, E-commerce, etc.) ?
  • Zone géographique couverte ?
  • Stratégie marketing ?
  • Types de technologies utilisées ?
  • Parts de marché (taux de fréquentation du site ; nombre de produits vendus…) ?
  • Niveau de notoriété ?
  • Points forts ; points faibles ?

Ces informations seront très utiles pour connaître les capacités et l'expérience de vos concurrents.

Il est conseillé de classer ces informations dans un tableur (ex : ci-dessous) de façon à pouvoir les visualiser rapidement et faire évoluer ce document en fonction de l'arrivée des nouveaux entrants (veille concurrentielle).

Direct ?
Concurrents
Produits
Prix
Valeur ajoutée
Cycle de vie
Cible clients
Canaux de dist.
Etc.
Oui Concurrent A Visites de sites 50 à 120€ Propose l'hébergement Expansion Célibataire   Agent de voyage ...
Non Concurrent B Séminaire  300€ Dével. perso. Maturité Couple  Monastères
... Etc. ... ...

Le diagnostic de la concurrence

Le diagnostic de la concurrence s’effectue sur la base des informations recueillies précédemment.

Concernant les concurrents directs : en répondant aux questions demandées posées ci-dessous, Celles-ci vous aideront à en déduire les principales actions permettant de contrecarrer les forces et de profiter des faiblesses de vos concurrents.

Principales questions à se poser :

  • Quelles sont les forces de vos concurrents ?
  • Quelles sont ses faiblesses ?

  • Ses forces sont-elles des menaces pour votre activité ?
  • Ses faiblesses sont-elles des opportunités pour votre activité ?

Si oui, lesquelles pour ces deux questions.

 

Listez leurs forces

Listez leurs faiblesses

 Incidences  Incidences

Les menaces sur mon activité ?

Les opportunités pour mon activité ?

 

Conseil : pensez à identifier en parallèle vos avantages concurrentiels.

Du benchmarking sur le Top 3 des concurrents

Les méthodes Benchmarking ont pour objectifs de s'inspirer des idées, des modes de fonctionnement et de toutes les autres bonnes pratiques de vos concurrents.

Étudier les différentes formes de Benchmarking mériterait d'être développé dans ce chapitre. Pour le moment, n'étudiez seulement en détail que les concurrents directs "dangereux" et ne retenez que ce qui fait leur différence.

  • Sur quoi sont-ils meilleurs que vous-même et que les autres concurrents ?
  • Pourquoi sont-ils meilleurs ?
  • Comment utiliser et mettre en œuvre ces bonnes pratiques au sein de votre activité ?

Cartographiez vos concurrents

Au propre comme au figuré, une représentation graphique est un outil efficace pour classer et visualiser la position de la concurrence.

L'objectif d'une représentation graphique est de mettre en évidence soit sa position géographique, soit sa différence. Deux possibilités, deux outils :

Positionnement géographique des concurrents

Très utile pour définir son implantation en fonction des concurrents (éventuellement vos clients).

Deux outils gratuits sont à disposition :

  • L’INSEE propose Odil (lecteur Flash nécessaire). Il rassemble les principales activités en fonction d'une zone à définir.
  • Google my Map (exemple ci-dessous) : son avantage est sa liberté de construction.

Positionnement orthonormé des concurrents

Il s’agit de positionner ses concurrents sur des axes en fonction de 2 à 4 variables à définir suivant la mise en exergue souhaitée. Exemple mapping de type :

  • X et Y. Il permet de comparer deux caractéristiques différentes (ex : Notoriété / Prix)
  • X, Y et -X, -Y : ils permettent de comparer deux caractéristiques et leur opposé (Prix faible / Prix élevé) / (Notoriété faible / Notoriété élevée). Voir aussi le positionnement.

Avantages concurrentiels

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001
Les avantages concurrentiels et les facteurs de différenciation confèrent à l’entreprise une position dominante face à la concurrence. Elle vous différencie des autres acteurs du marché.

Les avantages concurrentiels sont les atouts difficilement imitables par la concurrence. Ce sont les performances, les atouts qui caractérisent un produit ou un service, et permettent d'être compétitif.

Les facteurs de différenciation peuvent provenir au moins de 3 axes :

  1. Des caractéristiques intrinsèques (du produit ou du service)
  2. Des compétences ou méthodes de fonctionnement (personnels, circuits courts d'approvisionnements, points de vente, etc.)
  3. Des barrières d'entrée.
G

Différenciation intrinsèque d’un produit

  • Ses performances
  • Ses caractéristiques
  • Sa fiabilité (conforme aux fonctions annoncées pour un temps donné)
  • Sa durabilité (conforme aux fonctions annoncées jusqu’à son état limite)
  • Son esthétique, son style
G

Différenciation intrinsèque d’un service

  • Sa fiabilité
  • Sa reproductibilité
  • Le niveau de réponse attendu
  • La relation client
  • Les moyens de le dispenser
  • Le personnel avec ses propres axes de différenciation :
    1. Son savoir-faire (compétences)
    2. Son savoir-être (courtoisie, serviabilité…)
    3. Sa crédibilité (sa légitimité à...)
    4. Sa capacité de communication

Différenciation issue des compétences ou méthodes de fonctionnement (personnels, circuits courts d'approvisionnements, points de vente, etc.)

Tous les secteurs de l'entreprise peuvent y contribuer sous la forme :

  • Technologique (logiciels, outils de production, brevets, etc.)
  • Financière (capacité permettant d'être en avance sur bien des domaines)
  • De notoriété (image de marque, qualité...)
  • D'une offre de prix imbattable (maîtrise de vos fournisseurs, coûts de production...)
  • D'une spécialisation en lieu et place d'un offre plutôt généraliste
  • Etc.

Et vous, qu'est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?

Conseils :

  • La caractéristique principale d'un avantage concurrentiel est d'être durable.
  • Les avantages concurrentiels doivent être présents dés le lancement de l'entreprise (L'entreprise est concurrentielle parce qu'elle les possède).
  • Ne pas confondre avantages concurrentiels et Facteurs Clés de Succès (FCS).
    • Les FCS correspondent aux moyens à mettre en œuvre pour atteindre un objectif (ex : pour être concurrentielle, l'entreprise doit...)

Les cinq forces de Porteur

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001.
Michael Porteur, chercheur à Harvard Business School, identifie entre autres cinq facteurs pouvant influencer le comportement des clients et/ou avoir une incidence sur l’activité.

Schéma : source Forrester Research.in

Les entrants potentiels (potential entrants)
Le marché est plus ou moins protégé par ce qu’on appelle les barrières d’entrée. Ce sont les freins qui limitent l’arrivée de nouveaux concurrents. Plus les barrières d’entrée seront importantes (en nombre ou en importance), moins le marché sera accessible pour vous comme pour la concurrence.

  • Identifiez les barrières (ex : brevets, normes, technologie, réglementation, etc.)
  • Avez-vous un pouvoir d’action sur vos barrières d’entrée ?
Rivalité concurrentielle (industry competitors)
Si vous avez beaucoup de concurrents et qu’ils ont des capacités importantes, vous aurez très probablement peu de pouvoir. A l’inverse, si aucun d’eux n'est en mesure d'offrir ce que vous offrez, alors votre pouvoir sera énorme.

  • Quels sont vos avantages concurrentiels et comment les maintenir ?
Le pouvoir des fournisseurs (power of suppliers)
Le caractère unique de leur produit ou service leur confère un pouvoir sur vous (ex : faire grimper les prix). Moins vous aurez le choix dans vos fournisseurs, plus vos fournisseurs seront puissants.

Menaces de substitution (theart of substitutes)
C’est la capacité de vos clients à se procurer ce que vous offrez. Si la substitution est facile, cela affaiblit votre pouvoir. Néanmoins, si les produits de substitution présentent des prix supérieurs aux vôtres, les risques sont minimisés.

  • Quels sont les produits de substitution liés à votre activité ?
  • Vos prix sont-ils inférieurs aux produits de substitution ?
Le pouvoir des acheteurs (power of buyers)
  • Vos acheteurs (clients directs ou distributeurs) possèdent un pouvoir sur l’entreprise pouvant l’amener à investir pour fournir des produits de qualité supérieure, un meilleur service, et des prix plus bas.
  • Ce qui représente des coûts pour l’entreprise (ex : la grande distribution à un fort pouvoir sur les artisans). Plus les acheteurs ont la possibilité de se fournir ailleurs, plus leur pouvoir de négociation sera fort.
    • Vos acheteurs ont-ils des sources d’approvisionnement multiples leur permettant de négocier vos propres tarifs ?

L’étude du macro-environnement

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001.
L'entreprise est confrontée à des facteurs externes sur lesquelles elle n'a aucun pouvoir.

Exemples:

  • La politique du gouvernement concernant le gazole a un impact direct sur les constructeurs automobiles. 
  • La crise économique à fait diminuer les investissements et, en parallèle, elle fait naître de nouveaux marchés (ex : l'économie solidaire).

Ces facteurs externes touchent différents domaines et peuvent avoir des incidences positives ou négatives sur votre marché.

Identifier ces facteurs influents, c'est déjà en réduire les risques : les facteurs les plus connus ayant des impacts sur le marché sont rassemblés dans l'analyse P.E.S.T.E.L. =  Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et Légal.

Politique
Quelles sont les décisions politiques : gouvernementales, régionales, internationales, qui ont une influence sur le marché ?
Économique
L’économie de votre marché est peut-être influencée par : la crise, la baisse du pouvoir d’achat, la baisse des taux d’intérêts, les taux de change, etc.
Socioculturel
Quels sont les comportements sociaux, les modes, les tendances, … du secteur ?
Technologique
Les technologies sont-elles propices au développement du marché ?
Écologique
Quelles sont les contraintes écologiques de votre secteur (pollution, recyclabilité…) ?
Législatif
Le marché est-il réglementé : lois, normes, obligations légales, etc. ?

Analyse interne et externe

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001.
Face à son marché et à son environnement, toute activité possède ses points forts et ses points faibles. Les prendre en considération, c'est maîtriser leurs effets.

C'est en déclinant des actions face à ses points faibles que l'entreprise minimisera ses risques et sera en mesure d'aborder son marché en toute confiance.

Plusieurs outils ont permis de décliner des stratégies limitant les risques pour l'entreprise, telles que :

  • La segmentation (par l'offre, par la demande) a permis de déterminer le segment de marché sur lequel l'entreprise pouvait le mieux se positionner sur des DAS, et ainsi décliner une stratégie (différenciation, de niche...).
  • L'analyse de la concurrence nous a aidés à identifier nos forces et nos faiblesses, et même à en déduire des opportunités.
  • L'analyse du macro-environnement nous a permis de démontrer que l'entreprise est soumise à des facteurs qu'elle ne maîtrise pas.
  • Les cinq forces de M. PORTER peuvent aussi mettre en évidence des risques externes.
  • Etc.

Pour autant, l'activité a-t-elle les ressources suffisantes pour mettre en œuvre ses avantages concurrentiels, pour atteindre ses objectifs stratégiques, pour s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement ?

C'est en identifiant ses atouts et ses points faibles qu'il sera possible de répondre à cette question.

Méthodologie

Pour chacun des Domaines d'Activités Stratégiques (DAS) :

  1. Identifiez en interne, face à vos activités principales, de soutien, et aux ressources nécessaires, vos forces et vos faiblesses.
  2. Identifiez, face à l'environnement extérieur (pour chacun des outils énumérés préalablement), vos opportunités et les menaces.
  3. Rassemblez l'ensemble à travers la matrice SWOT, puis définissez les stratégies à appliquer.

Conseils concernant l'analyse interne :

  • Se centrer sur votre cœur de métier (Core Business) : ce sont les activités qui apportent une valeur ajoutée à votre offre.
  • Si possible, externalisez les activités qui n'ont pas de réelle relation avec votre cœur de métier.

Pour nous y aider, M. PORTER (encore lui !) a élaboré la chaîne de valeur. Elle comporte neuf catégories d’activités liées les unes aux autres. On y retrouve les activités liées à la production (activités principales) et les activités transverses (activités de soutien).



Activités principales et de soutien

Deux types d'activités distinguent l'entreprise. Quelles sont celles indispensables à votre fonctionnement ?

Les activités principales :
  • L’opérationnel : ce sont les activités de production, les outils de production.
  • La logistique externe : sa mission est de permettre l'approvisionnement des fournitures, des matières premières... en provenance de vos fournisseurs.
  • La logistique interne : son rôle est d’approvisionner les fournitures stockées nécessaires à la production.
  • Le marketing et la distribution : ils sont chargés de la commercialisation des offres de l'entreprise.
  • Les services : ce sont les activités complémentaires indispensables, comme le service après-vente.
Les activités dites de soutien :
  • La Recherche et Développement (R&D) : ne pas négliger ! Cette activité doit innover et prendre en compte l’évolution des besoins des clients.
  • La Gestion des Ressources Humaines (GRH) : suivant la taille de l’entreprise, ce service peut lui-même être composé de plusieurs personnes pour gérer la formation, l'évolution du personnel, les contrats de travail, etc.
  • Les achats : sont capitaux pour négocier les prix et surtout s’entourer de fournisseurs compétents et multiples pour ne pas dépendre de certains (sources multiples).
  • L'infrastructure : elle fait parfois partie du processus de réalisation et ne concerne pas que les grosses entreprises. Si vous travaillez de chez vous, votre domicile en fait partie.

Les ressources nécessaires

On classe les ressources de l'entreprise en deux grandes catégories : tangibles et immatérielles, comprenant chacune ses propres ressources. Voir la liste non exhaustive ci-dessous. De quoi avez-vous besoin ?

Les ressources tangibles
  • Matérielles :
    • Ce sont les moyens nécessaires à la réalisation de l’activité. Ils concernent : l'infrastructure, les magasins, les outils de production, le matériel informatique…
  • Financières :
    • Elles regroupent les sources de financement permettant de payer les ressources matérielles.
Ressources immatérielles :
  • Humaines :
    • Il s'agit de l’effectif dont l'activité à besoin pour garantir son fonctionnement ; il est assorti du niveaux de qualifications et de compétences que doivent avoir les salariés.
  • Technologiques :
    • Souvent négligées, car moins palpables que les ressources matérielles, elles seront pourtant indispensables (brevets, marques, logiciels...)

La matrice SWOT

L'objectif est de prendre du recul sur les éléments "importants", internes comme externes, auxquels l'entreprise peut être confrontée. La finalité est d'en déduire les décisions stratégiques à conduire.

La matrice SWOT est constituée de 4 éléments respectivement intitulés : Strenghts (Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités), Threats (Menaces). Elle est utilisée pour réaliser le diagnostic interne et externe d’une entreprise.

L'analyse interne consiste à diagnostiquer les forces et les faiblesses des Ressources Humaines (compétences, savoir-faire), des actifs (moyens de production, milieu de travail, finances), de l'organisation (méthodes, procédures, activités principale et de soutien), qui la différencient durablement de la concurrence.

L'analyse externe repose sur l'étude des opportunités et des menaces provenant de l'environnement externe. Ce sont notamment les éléments du macro-environnement qui peuvent avoir une incidence directe sur l'entreprise.

Les Facteurs Clés de Succès

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001
Les Facteurs Clés de Succès (FCS) rassemblent les éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser et mettre en œuvre pour surpasser ses concurrents.

Identification

Les facteurs clés de succès proviennent en majeure partie de la matrice SWOT.

Ce sont les éléments stratégiques qui, transformés sous la forme de FCS, permettent d'orienter les ressources là où il est nécessaire d'agir en permanence pour demeurer compétitif.

Les FCS peuvent se résumer à identifier les éléments dont l'activité à besoin pour décliner sa stratégie. Ils peuvent aussi bien être des éléments techniques, commerciaux, comme financiers...

II n'existe pas de recette miracle ! Les FCS peuvent éventuellement découler des questions suivantes :

  • Quels sont les éléments indispensables pour devenir compétitif ?
  • De quoi avez-vous besoin pour maintenir vos forces ?
  • De quoi avez-vous besoins pour pallier vos faiblesses ?
  • Par rapport aux fortes attentes du marchés, quels sont les moyens à mettre en œuvre ?
  • A partir des facteurs de réussite concurrentielle, quelle est la stratégie à déployer  ?

En moyenne, 3 à 6 facteurs clés doivent être déclinés par Domaine d'Activité Stratégique (DAS). Nota : les DAS étant différents, leurs objectifs et ressources ne peuvent pas comporter les mêmes FCS.

Si vous avez du mal à identifier vos FCS, identifiez au moins ceux qui vous permettent de conserver vos clients et ceux qui permettent de maintenir vos engagements.

La relation client

Si elle veut conserver ses clients et en conquérir de nouveaux, une entreprise doit être proactive par l’écoute de ses clients. Et vous : Que faites-vous pour maintenir la relation clients ? à la fois pour  :

  • Développer de nouveaux produits ou services fondés sur leurs besoins.
  • Éliminer les insatisfactions le plus rapidement possible.
l

Le maintien de vos engagements

Que cela concerne les caractéristiques des produits ou les engagements liés à vos services, vous devez vous assurer de leur reproductibilité (identique d’un client à un autre). Qu’avez-vous prévu ? pour :

  • Garantir que votre outil de production (ou de servuction) reproduise en permanence les performances attendues.

La mise en œuvre

La difficulté réside dans le fait que les FCS évoluent constamment en fonction des variations de l'environnement et du marché, et cela pour chacun des domaines d'activité. Il est donc nécessaire que ces mêmes FCS fassent partie intégrante des objectifs à atteindre.

Par définition, un objectif doit être :

  • Spécifique (ciblé et non générique)
  • Mesurable (précédé d'un indicateur)
  • Ambitieux (apporter un valeur ajoutée)
  • Réalisable (ambitieux, mais accessible)
  • Temporel (planifié dans le temps)

Le positionnement

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001
Véhiculer dans l'esprit de ses clients une certaine image, c'est afficher son positionnement.

Le positionnement est là pour donner la représentation mentale par laquelle vous souhaitez être reconnu et distingué de la concurrence.

Il est important de bien décliner son positionnement car il participera à fixer la stratégie du mix marketing (le prix, la communication...)

Décliner son positionnement

Il faut aider le consommateur à se rattacher à un univers qu'il connaît bien, tout en mettant en évidence votre différence.

C'est à vous de créer cet univers à partir de ce que vous souhaitez, et de ce que vous êtes en mesure de véhiculer auprès du consommateur.

Deux éléments peuvent vous y aider :

  1. L'identification du produit. Sur la base du produit existant (le vôtre ou celui des concurrents), quel est celui dont vous vous rapprochez le plus ? Qu'est-ce qui le distingue ?
    • L'identification du produit est assez simple lorsqu'on est mono-produit ou hors innovation.
      • Exemple : "CREATEUR-SALARIE.fr" est une plate-forme d'aide à la création et au financement des entreprises.
  2. Différenciation par rapport à la concurrence. Quel est le positionnement de vos concurrents se rapprochant le plus du vôtre ?
    • La matrice de positionnement ci-dessous peut vous y aider.
      • Exemple de positionnement : "CREATEUR-SALARIE.fr" : simple et participatif, ou spécialiste et efficace.

Remarque : il vous sera très difficile de créer un positionnement représentatif si votre entreprise possède plusieurs Domaines d'Activités Stratégiques. Essayez malgré tout... De plus, les cibles étant différentes pour chacun des DAS, il est conseillé de créer un positionnement pour chacune des cibles et d'utiliser celle qui correspond lorsque vous communiquez avec elle.

Les matrices de positionnement

Qu’elles se nomment matrice, carte perceptuelle ou carte de positionnement, il s’agit de définir les axes (au propre comme au figuré) sur lesquels vous allez vous positionner par rapport à vos concurrents.

Ce type de matrice vous a été proposé en fin de chapitre "Cartographiez vos concurrents". Reste à établir les valeurs sur lesquelles vos abscisses et vos ordonnées seront construits :

Quelles sont les valeurs de l’abscisse X, Y et de l’ordonnée -X, -Y vous permettant de vous comparer aux concurrents ?

Recommandations :

  • Choisissez deux adjectifs décrivant votre activité. Êtes-vous généraliste, spécialiste...? Souhaitez-vous être reconnu comme le moins cher, ou le plus cher ? Êtes-vous plutôt ludique, technologique… ? Voir les propositions dans le graphique ci-dessus.
  • Placez le premier adjectif sur l’axe Y+ et son antonyme sur l’axe Y-. Idem pour le deuxième adjectif pour l’axe X+ et l’axe X-.
  • Une fois avoir positionné votre activité sur la matrice, placez-y aussi vos concurrents pour plus d’efficacité.

Exemple pour "CREATEUR-SALARIE.fr" :  [Simple (y+) et Participatif (x+)], leurs antonymes sont [Complexe (y-) et Isolé (x-)]. Ou encore : [Spécialiste (y+) et Efficace (x+)], leurs antonymes sont [Amateur(y-) et Inefficace (x-)].

Bien que l'objectif premier ait été de déterminer les adjectifs vous décrivant, utilisez ce type la matrice dans votre Business plan.

Conseil : soyez le plus réaliste possible. Si votre positionnement n’est pas à la hauteur de vos engagements, vos clients ne vous reconnaîtront pas.

Une fois ce premier positionnement établi, il est intéressant d’y raccrocher une caractéristique qui rappelle le produit, et une autre qui permet de savoir à quelle clientèle on s'adresse. Ce qui permet aux consommateurs de savoir que votre offre s’adresse bien à lui.

C’est le rôle du triangle d’or du positionnement.

Le triangle d’or du positionnement

Les 3 angles du triangle représentent respectivement :

  1. Les attentes du public. Elles ont certainement été identifiées dans la matrice SONCAS effectuée dans le chapitre " identifier les clients ".
  2. Le positionnement précédent et sa matrice
  3. Les atouts de votre produit ou service ; ils peuvent provenir de vos avantages concurrentiels.

Rassemblez ces 3 éléments pour construire votre positionnement.

Exemple "CREATEUR-SALARIE" :

  • Les attentes du public : l’attente n°1 de notre cible, c’est de créer rapidement son entreprise = entreprendre vite.
  • La matrice de positionnement "CREATEUR-SALARIE" était principalement orientée « participatif », cette notion nous distinguant plus de la concurrence = collaboratif.
  • Concernant une des caractéristiques de notre offre, c’est bien de proposer à la fois une aide à l’élaboration du projet et à son financement (du 2 en 1) = booster.

L’ensemble pourrait se traduire par : "CREATEUR-SALARIE", boosteur collaboratif d’entrepreneurs. Le terme boosteur n’étant pas identifiable pour tous, nous avons choisi :

"CREATEUR-SALARIE" générateur collaboratif d’entrepreneurs

L'identité de l'entreprise

Mise à jour le 15/05/2017 Ind v001
L’identité de l’entreprise traduit à la fois son histoire, sa culture, ses valeurs… Elle est l’image de l’entreprise dans l’esprit des consommateurs et porte ses valeurs dans l’esprit de ses collaborateurs.

L’enjeu étant important, c'est pourquoi nous vous proposons d'utiliser le prisme d'identité. L'outil est un peu complexe, mais il remplit tout à fait son rôle.

Le prisme d'identité

Jean-Noël KAPFERER (ex-professeur de marketing à HEC Paris) et Jean-François VARIOT (grand publicitaire) trouvaient que les sociétés financières disposaient entre elles de peu d'éléments les distinguant.

C'est ainsi que ces deux personnalités ont développé le prisme d'identité. L'objectif étant de distinguer les singularités entre deux activités similaires.

Le prisme est composé de 6 facettes :

1. Physique
Pour un produit : ce sont ses caractéristiques physiques « palpables », son packaging, son design, son graphisme, une particularité technique… Ce sont les éléments traditionnels que l’on retrouve dans la publicité, ceux qui viennent immédiatement à l’esprit quand on évoque la marque.

Exemples : Orangina pour la forme de sa bouteille, Ferrari pour la couleur rouge de ses voitures, ou encore la virgule pour Nike…

Concernant un service : ce sont ses engagements reconnus ou tout simplement ses forces. Tels que ses moyens financiers, matériels ou humains, ses services…

Exemple pour l'assureur MMA : son engagement : zéro blabla, zéro tracas

2. Personnalité
Elle ne diffère en rien de celle d’une personne.

Si votre activé était un personne, comment la décrirait-on en termes d’âge, de sexe, de style, de statut social, de traits de caractère, de personnalité (sérieuse, ouverte, performante, serviable, authentique…) ?

Exemples : GOOGLE : jeune, "cool" et dynamique; McDonald’s : familial et souriant.

3. Le reflet
Il est sensé donner aux destinataires une certaine image qu’il souhaiterait avoir de lui-même.

Le reflet ne s’adresse pas à une cible particulière, c’est au destinataire de s’y reconnaître.

Exemples : la banque de ceux qui prennent des initiatives ; empruntez malin ; l’immobilier comme vous l’entendez ; ou encore, plus subtil : parce que vous le valez bien !

4. Mentalisation
C’est le miroir intérieur au fond de soi.

Quel rapport le client entretient-il avec lui-même en consommant les produits ou services de votre activité ?

Ainsi, en consommant vos produits, le client souhaite incarner et afficher ses propres valeurs.

Exemples :  j’achète bio parce que je suis… ; j’ai choisi la Banque Populaire car justement, elle est populaire ; je consomme des produits français, parce que je suis…

5. La relation
Elle traduit le lien que vous souhaitez entretenir avec le client. Ce lien peut être de plusieurs natures, et chaque entreprise doit définir celui qui lui correspond le mieux.

Et vous, quel est la nature des rapports, des liens, des relations que vous souhaitez entretenir avec vos clients (transparent, pédagogue, conservateur, admiratif…) ?

6. Culture
Elle renvoie à l’enracinement culturel dans lequel l’entreprise s’est développée. Chaque entreprise à une symbolique liée à son univers, son histoire, ses fondations, son système de valeurs.

Il est plus facile de communiquer l’aspect culturel lorsqu’il s’agit d’enseignes communes à plusieurs générations ou ayant une histoire à raconter. Une jeune entreprise communiquera plutôt sur des valeurs : solidarité, éthique, modernité…


Exemple pour "CREATEUR-SALARIE" : les facettes :

  • Physique : simplifie, facilite, crée des entrepreneurs, facilite leur financement ;
  • Personnalité : tourné vers les autres ; vers les futurs entrepreneurs ;
  • Reflet : futurs entrepreneurs, ceux qui prennent leur destin en mains ;
  • Mentalisation : je suis indépendant(e), fier, fière d'être patron(e) ;
  • Relation : ensemble, formateur, guide ;
  • Culturel : participatif, travail pour l'avenir.

L'objectif est maintenant d'utiliser l'ensemble de ces facettes pour en faire un slogan positif. Attention, l’identité doit être stable ; en changer ne sera pas sans conséquences...

Exemple de "CREATEUR-SALARIE"

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